pelush

Con tres conciertos en River agotados, Soda Stereo agregó dos funciones más y alcanzó los cinco shows de los Rolling Stones, superando así a los Redondos. Los tres primeros conciertos de regreso de Soda Stereo anunciados para los días 19, 20 y 21 de octubre en el estadio de River Plate están agotados, y las empresas promotoras de la vuelta del grupo (Pop Art y Triple) anunciaron dos recitales más en el estadio Monumental los días 3 y 4 de noviembre. De esta manera la banda igualó el record de convocatoria para un espectáculo público con cinco conciertos en el Estadio Monumental que detentan los Rolling Stones desde su primera vistia en 1998. Se trata de unas 300.000 personas. Las entradas saldrían a la venta el próximo martes 19 de junio. Con los tres primeros conciertos la banda sería el artista local de mayor convocatoria de todos los tiempos con 180.000 tickets vendidos, superando a los dos conciertos de Patricio Rey y sus Redonditos de Ricota, que agotaron casi 140.000 entradas en sus dos conciertos en el Monumental y es, hasta aquí, el espectáculo pago más taquillero de la historia. Ya está confirmado que, a una década de su último show en River, Soda Stereo comenzará a ensayar a fines de agosto, en la sala de Gustavo Cerati, los temas que conformarán su esperado regreso que los llevará a emprender una gira a través de toda América. La vuelta, de todas formas, sería anunciada formalmente en una única conferencia de prensa en Buenos Aires, con fecha a confirmar, ya que la banda no dará notas. La gira de regreso incluirá shows en todo el continente y concluirá antes de fin de año. Y, según informaron, una vez finalizado el tour, en enero de 2008, los miembros del trío tienen pensado retomar sus actividades como solistas. La lista de las ciudades y fechas ya fue divulgada: 19, 20 y 21 de octubre (agotadas), 3 y 4 de noviembre : Estadio River Plate, Buenos Aires, Argentina 10 de noviembre : Monterrey, México 12 de noviembre : Guadalajara, México 15 de noviembre : Foro Sol, Ciudad de México, México 16 de noviembre : Foro Sol, Ciudad de México, México 21 de noviembre : Ecuador 24 de noviembre : Bogotá, Colombia Queda por confirmar fecha y lugar para Santiago de Chile, Perú, Venezuela y Estados Unidos. Gustavo Cerati, para emprender este proyecto postergado hace mucho tiempo, esperó el último tramo de la gira presentación de Ahí vamos, su exitoso último disco solista y habría abandonado o postergado otros trabajos entre los que se encuentra la producción de la banda No Lo Soporto. Se entiende, de esta manera, que el compromiso con los ensayos para el regreso será tomado muy en serio por los miembros de Soda. Aunque la vuelta fue programada casi en paralelo al anuncio de Mole, la nueva banda de Alberti, la preparación comenzará una vez que Cerati, ya finalizada la gira de Ahí vamos, termine de componer el material que conformará su nuevo disco solista. El regreso de Soda, el grupo más importante del mapa latinoamericano, fue definido por sus propios miembros como "una burbuja en el tiempo" y se sumaría a una ola de regresos a escala mundial que este año incluye a The Police (con una extensa gira que lo traerá a Buenos Aires en diciembre), Genesis y Rage Against the Machine. Fuente: Revista Rolling Stone http://www.rollingstonela.com/notaMostrar_cs.asp?nota_id=915058

William Boo era árbitro, pero también aterrorizaba a los niños. Héctor Oscar Brea, su verdadero nombre es poco reconocido para la mayoría de los seguidores de “Titanes en el ring”. Sí, William Boo, un árbitro tan carismático como tramposo. Estaba con los malos y exaltaba al público con discutidos fallos. Era tan cuestionado como respetado y siempre era el encargado de dirigir la pelea más importante. En una nota publicada el pasado 16 de agosto en la revista “Semanario” a poco del día del niño Boo afirmó que estaba enfermo, abatido y que no tenía plata ni para comprar un juguete para sus cuatro nietos.“Estoy en la ruina total”. Según relató, tenía un fuerte dolor en la pierna que no le permitía caminar ni moverse por sus propios medios desde hacía 15 días cuando los médicos del Hospital Dupuytren, donde estuvo internado, le descubrieron una trombosis. “Con este asunto de la pierna se me fue mucha plata, tanto del bolsillo de mi señora como del mío. Para hacerla corta, estamos secos”, afirmó. “Me las aguanto”, dijo y agregó: “Si quieren hacer una colecta que la hagan. Seguiré peleándole a la vida como todos los luchadores”. Al ser consultado sobre sus necesidades dijo: “¿Me quieren conseguir una silla de ruedas?”, consíganme una.¿A quien le sobran tres paquetes de gasa para limpiar las heridas de mi tobillo?, las acepto. Como ves, no pido cosas raras. Eso sí, no quiero molestar a nadie. Pero no quiero dejar de agradecer al público argentino, que me ha odiado y querido al mismo tiempo”. Boo, en sus comienzos fue luchador, y lo unió una gran amistad con Martín Karadagian, el titán por excelencia. Boo no era de los que peleaban en el ring pero siempre estaba arriba. Era el árbitro polémico y corrupto, una estrella al nivel de los luchadores. "Para hacer mi personaje estudié a Porchio, que era un viejo referí, un capo de la ilegalidad. A lo que ví de él le agregué mi inventiva y logré que muchos me digan que soy el árbitro mas famoso", dijo alguna vez William Boo, tal como publica el portal Titanes en la red. En el año 2002 fue consultado por el diario deportivo Olé acerca de una pelea con un “dudoso” resultado y reflexionó: "Vi el partido. ¿Querés que te diga una cosa? Esto es siempre igual. En Titanes en el Ring yo hacía ganar al que me decía el patrón, y acá es lo mismo. En todos los deportes donde corre plata, hay tongo". El inefable William Boo sabía la diferencia entre el show, el deporte y el arreglo cuyos límites lamentablemente casi siempre se diluyen: "En Titanes era un show, algo armado, que se sabía lo que iba a pasar. Pero en el deporte en serio, a mí me da mucha bronca la injusticia, que los árbitros cobren a favor de uno. Eso es lo menos deportivo que hay. Encima, a ellos no les pasa nada. Yo, en cambio, en su momento no podía salir a la calle porque todos los pibes me querían matar. Un día, después de una función en el Luna Park, una vieja casi me mata a paraguazos contra un Fiat 600 celeste. Y todo porque hice ganar a la Momia Negra " William Boo, se caracterizaba por sus "duros y polémicos" fallos. Brea, recordado por el personaje que representaba en el ciclo de lucha de catch, falleció a raíz de una afección renal mientras estaba internado en esa clínica del barrio de Boedo. El árbitro cumplía un rol que provocaba protestas del público, con gestos y fallos contrarios a los denominados luchadores "buenos", y brindaba ayuda con golpes fuera de reglamento a los "villanos" de la parodia televisiva. "Boo" había manifestado en una entrevista que para hacer su personaje había estudiado a "Porchio, que era un viejo referí, un capo de la ilegalidad. A lo que vi de él le agregué mi inventiva y logré que muchos me digan que soy el árbitro más famoso". Su hijo, en la puerta del velatorio, explicó (TN) que "había sido operado de los riñones y desde hacía seis meses era sometido a sesiones diarias de diálisis. Y bueno, lamentablemente falleció porque no se soportaba más ese tratamiento". Sobre su vida familiar, el hijo del popular árbitro comentó entre sollozos que "toda su vida lo que hizo fue estar arriba de un ring y cuando vio que no podía hacerlo, se decidió a dejar de vivir". Además, agregó que "sobre el ring lo que quería era ser odiado por el público, es lo que buscaba, y cuando más bronca le tomaban él sentía que estaba realizando bien su tarea". El ciclo creado por Martín Karadajian comenzó a emitirse el 3 de marzo de 1962 por Canal 9 de esta ciudad, y permaneció en el aire por distintas emisoras y con algunas interrupciones, hasta 1988. Con "William Boo" se va un mítico personaje que supo hacerse odiar pero que "Titanes" no era nada si el "árbitro malo" no subía al ring.

Muchas veces no sabemos como poder hacer valer nuestros derechos, por eso es importante estar informado para que no nos estafen. LA FACTURA El ticket o factura es indispensable para realizar la denuncia. sin comprobante no se puede corroborar la operación realizada. Recuerde que el documento debe contener la descripción de la cosa, los datos del comerciante o empresa, plazos y condiciones de entrega, mención de la garantía y el precio y las condiciones de pago. EL CONTRATO Es deber del consumidor leer todo el contrato antes de firmarlo, ya que el mismo es una obligación a cumplir. En el caso de las compras realizadas por teléfono tiene un plazo de 5 días corridos para cancelar la operación sin cargo alguno. SALUD No existen períodos de carencia ni preexistencias en materia de medicina prepaga si usted fue aceptado como socio. No pueden establecerse tiempos mínimos de espera para poder gozar de determinadas prestaciones, ni cargos adicionales fuera de los expresamente indicados en el plan médico obligatorio (P.M.O). A través, de ese sistema se estableció la obligación de cubrir los tratamientos psiquiátricos, del HIV y problemas de drogadicción. Para saber si su prestadora debe cubrirle una intervención, un estudio, una prótesis, etc. debe averiguar si lo que necesita se encuentra nomenclado P.M.O. llamando al 0800-222-72583. MEDICAMENTOS Los descuentos mínimos obligatorios para cada droga están estipulados en la resolución 310/04 de Ministerio de Salud. Puede obtener la resolución haciendo clic aqui:http://www.sssalud.gov.ar/ TELEFONÍA CELULAR Si usted es cliente y decide cambiar el teléfono comprando uno nuevo fuera de la empresa, ésta no puede negarle la prestación del servicio siempre que el aparato tenga las condiciones técnicas necesarias, por lo que, antes de comprar un aparato, es imprescindible conocer los detalles técnicos. Ninguna empresa puede obligarlo a cambiar de plan unilateralmente. Si usted decide cambiar de empresa deben brindarle el número de reprogramación de su teléfono en forma gratuita. Está prohibido el cobro del cargo por reprogramación de servicio o cualquier otro cargo que afecte la libre competencia. Antes de cerrar la operación de compra de un aparato, asegúrese de la entrega inmediata o estipule el tiempo de entrega por escrito, si la empresa no cumple puede denunciarlo. No se retire del comercio sin la factura. Duración de los contratos: si firmó un contrato en el que se compromete a permanecer durante un año recibiendo el servicio, debe cumplirlo. Sin embargo, si durante ese lapso la empresa no le ha brindado el servicio de acuerdo a las condiciones pactadas, usted puede rescindir el contrato antes del tiempo establecido, ya que el incumplimiento lo ha realizado la empresa. BAJA DE UN SERVICIO Las bajas se presentan mediante una nota por duplicado ante la empresa prestadora de servicios. Una copia sellada por la empresa debe quedar en poder del consumidor como comprobante. El fax, e-mail y los llamados telefónicos no constituyen documentos de prueba fehacientes. GARANTÍAS Todos los productos durables tienen, por lo menos, tres meses de garantía aunque no le hayan dado un documento que lo acredite. El tiempo que un producto en garantía pase en el servicio técnico amplía la duración de la misma. Si es necesario trasladar el producto, la empresa debe hacerse cargo del flete. BANCOS Si al recibir el resumen de la tarjeta de crédito aparecen gastos desconocidos, tiene un plazo de treinta días para impugnarlos. En ese lapso no se debe abonar el cargo en cuestión hasta que el banco investigue el origen del mismo. Aún teniendo deuda con el banco emisor se puede dar de baja la tarjeta de crédito. Los cargos: "gasto por diferir pago", "gastos por gestión de cobranza", "gastos por reserva de fondos" no corresponden sino han sido pactados previamente en el contrato. Registro Público de Administradores de Consorcios Todos los administradores que realicen esta actividad a título oneroso deben estar inscriptos. Quienes no lo estén no podrán desempeñar sus funciones. El administrador debe exhibir su constancia de inscripción. Si su administrador no está inscripto debe denunciarlo de lunes a Viernes en Esmeralda 340 en el horario de 9 a 15. Este registro establece pautas para las contrataciones que realizan los administradores, garantizando las condiciones de seguridad y calidad de las prestaciones que reciben los copropietarios. Defensa del Consumidor Esmeralda 340 Buenos Aires, Argentina 0800-999-2727 Fuente: http://www.buenosaires.gov.ar Link:http://www.buenosaires.gov.ar/areas/produccion/def_consumidor/recomendaciones.php?menu_id=10361

Este post es para ayudar a aquellos que esten por hacer alguna transacción de compra de inmuebles con alguna inmobiliaria y les quieran cobrar una comision de un 3 a 5% + IVA En realidad las inmobiliarias no pueden cobrar a los compradores mas del 1,5% del valor. Esto lo especifica claramente la ley 24.441 en su articulo 77. Bueno espero que les sirva. A mi me sirvió para pelearle el precio a los HDP de la inmobiliaria a los que le compre la casa Nota de clarin al respecto Ley 24441

link: http://www.videos-star.com/watch.php?video=7U2DZbLmAv8 link: link: Y para terminar esta Bossa Nova Hermosa del gordo Barragan link: http://www.videos-star.com/watch.php?video=0jnPjtOsLVw Va a estar bueno.... bolo...

Este es un pequeño reconto de los medios que maneja el grupo clarin... esto nos da la pauta de que solo ellos dicen que podemos ver y que no... creo que es para reflexionar... link: http://www.videos-star.com/watch.php?video=TiGhfKEhv0w

Para la Carrera de RRPP - Materia de 3° año Espero que les sirva Relaciones Públicas y planeamiento UNIDAD 1.1 1- Método Empírico y Método Teórico Son las dos formas posibles de encarar una investigación. El método Empírico parte de la realidad, de lo concreto y va descubriendo a la teoría, de lo particular a lo general. Pretende llegar a una teoría (Método Inductivo) El método Teórico parte de lo abstracto y desciende a lo concreto, parte de lo general a lo particular (Método Deductivo). Método Empírico  De lo particular a lo general  Método inductivo Método Teórico  De lo general a lo particular  Método Deductivo Método Empírico Ventajas: Conocimiento de la realidad Desventajas: No existe teoría que la sustente, las variables pueden cambiar Método Teórico Desventajas: Faltan elementos de la realidad Para planificar es necesario trabajar con ambos, porque se complementan. UNIDAD 1.2 2- Los Planes Planificar es la selección racional de objetivos y metas, y de las medidas necesarias para alcanzarlos. Es un proceso, por lo tanto hay una retroalimentación y pone en juego todos los recursos de una organización. Prioriza la racionalización de los recursos (Eficiencia). Eficaz: Llega al objetivo de la mejor manera posible. Eficiente: Es el optimo uso de los recursos, llegar al objetivo con una menor cantidad de recursos posibles. No quiere decir que sea eficaz. Efectivo: Se dan los dos anteriores. La planificación se orienta a lo eficiente. Al planificar se toman decisiones, esto es subjetivo. Tomar una decisión implica:  Que voy a hacer (Objetivo)  En que cantidad (Porcentaje)  Como lo voy a hacer (Acciones) Indicador: Me permite medir los objetivos y herramientas utilizadas en la toma de decisiones en el porcentaje. La toma de decisiones, al ser subjetiva, se dan equivocaciones. A) Planeamiento Estratégico (Juan Gandolfo Gahan) Es un sistema de liderazgo que a partir de una visión de los objetivos que deseamos alcanzar, selecciona y pone en marcha las estrategias necesarias desde nuestra situación actual. B) Concepto de Plan Es un conjunto de disposiciones con vistas a la ejecución de un proyecto. Elementos clave:  Proyecto: Es el fin que queremos lograr  Conjunto de disposiciones: Son los medios que nos permiten alcanzar el fin. Cuando determino un plan, debo determinar el fin y el proyecto. La Planificación es el arte de los cursos de acción para el logro de los objetivos. Elementos:  Objetivos  Metas  Etapas  Control y Evaluación  Plazos Objetivos: Es el logro que queremos alcanzar y deben responder al “Principio de SMART”. Si está bien definido cumple con los 5 principios. S= Specific M= Mesurable A= Attanable / Ambitius R= Relevant T= Time Bewn Lo específico lo hace claro y que no sea ambiguo. Se debe poder medir, sino es un objetivo, salvo pocas excepciones. Debe ser tanto alcanzable como ambicioso, están juntos para que uno actúe de lastre del otro. Al fijar los objetivos, los debo hacer en función a los recursos y deben ser compatibles con las políticas de la organización, y que sean complementarios con los otros objetivos de la organización. Meta: Es un objetivo a corto plazo. Son desagregados de los objetivos y también deben cumplir con el principio de SMART. Los objetivos deben cumplir con ciertas pautas:  Deben ser cortos  Deben comenzar con un verbo Cunado se fijan los objetivos se describe la situación actual y los del futuro. Se trabaja con mapas, para ver esto así hay una planificación igual y concreta para todos los que trabajan en este objetivo. C) Niveles de Planeación / Jerarquía de Planes Políticas Básicas: Tienen mayor jerarquía, se dan en el nivel mas alto de la organización. Perduran en el tiempo ya que le dan estabilidad a la organización y determinan los límites o restricciones que debe respetar siempre la organización. Mientras estén vigentes, deben ser cumplidas siempre. Ej.: “No realizar actividades que perjudiquen el medio ambiente” Son siempre muy amplias. Brinda parámetros de acción a la organización. Estrategias: La palabra viene del griego STRATOS (Camino) y STRATEGOS (Conocedor del camino) se lo utilizaba para hablar de quienes acompañaban a los viajantes en una parte del camino. Pasa al Latina a Roma y deriva en STRATGIA (Guía, Trazo). Se utiliza un planeamiento para averiguar los planes de acción. Es el camino que me permite lograr el objetivo, se resuelven al nivel más alto de la organización, el nivel jerárquico por el que están orientadas las decisiones más importantes de la organización. La brecha estratégica es la distancia entre la situación actual y el objetivo. Las estrategias son generales de largo alcance en el tiempo. Aquí se dan los planes. Tácticas: Se establecen en áreas gerenciales; son mas concretas al menor alcance en el tiempo. Su palabra quiere decir “poner orden en el tiempo”. Son detalladas, se definen acciones, unidades, ejecutores, plazos de acción. Se hace la asignación específica de los recursos. Aparecen los programas. Si las tácticas las toma el directorio y no la gerencia, se da la pauta de organización centralizada en sus decisiones. Procedimientos: Son a nivel rutina, no hay casi decisión, sino ejecución. Ya están determinados en el manual. La unidad ejecutora cumple lo que dice el manual de procedimientos. Plazos u horizontes de planificación Los plazos pueden ser: Largo, mediano o corto. Planes a largo plazo (PLP)  mas de 5 años Planes a mediano plazo (PMP)  Entre 1 y 5 años Planes a corto plazo (PCP)  Menos de 1 año Los planes son relativos y hay dos elementos que intervienen en la organización PLP: No exigen una visión clara del futuro, se definen los grandes objetivos. Se hace una descripción integral contextual. Se sustentan en 3 pilares:  Elaboración de una imagen clara del futuro.  Determinación de objetivos y planes estratégicos.  Tener en cuenta políticas básicas. PMP: Son desagregados de los planes a largo plazo, se hace un análisis mas detallado de toda la organización, se distribuyen lo recursos, se trabaja a nivel presupuestario, se establecen las normas de evaluación. Están a nivel táctico. PCP: Pueden ser Orientadores, que son más generales y más alejados en el tiempo. Y pueden ser Operativos, que son planes mas detallados, son los únicos que se pueden implementar. PLANES 1. Objetivos y metas 2. Jerarquías 3. Plazos 4. Etapas Etapas: 1. Investigación y determinación de objetivos Se debe investigar para obtener un diagnostico. Hay que tener una imagen clara de la realidad para poder proyectarse al futuro. Investigaciones secundarias: Son las preexistentes. Son todas las que existen. Ej.: Censos, estadísticas, archivos, etc. Ventajas: Es económico. Desventajas: No es información orientada hacia mi objetivo, y puede estar desactualizado. Investigaciones Primarias o Ad Hoc: Es una investigación exclusiva para un plan. Ventajas: Lo que se investiga, es lo que realmente se necesita Desventajas: Son muy costosas. Una vez que se obtiene toda la información, ya se puede determinar el objetivo. 2. Planificación Con el objetivo, pensamos en metas a corto plazo y se van a definir los planes de acción, tanto estratégicos como tácticos. Se trabaja con asignaciones y designaciones, recursos, presupuestos, se definen unidades ejecutoras. Cuando se termina este paso, que es teórico, ya se está listo para la ejecución. 3. Ejecución Se lleva a la práctica todo lo planificado y a su vez se controla cada acción (EjecutoControlo) ya que el control permite detectar rápidamente los desvíos. Cuando se detecta un desvío, se aplica una acción correctiva. 4. Evaluación Cuando se termina la ejecución, lo que se evalúa es todo el proceso de implementación. Los desvíos que se encuentran no se pueden corregir, ya que la implementación esta finalizada. Todos los resultados, positivos y negativos, realimentarán la próxima investigación. UNIDAD 1.3 3. Programas Un programa es un plan parcial, sub plan o plan subordinado. Por lo tanto tiene las mismas características de un plan, pero con menos jerarquía. Los programas son detallados. Programas ocasionales: Son aquellos que logran su objetivo y se dan por finalizados. Ej.: Festejo de un centenario. Programas permanentes: Son aquellos que cuando logran su objetivo, el programa se repite. Ej.: Cuando se finaliza un programa a fin de año, al mes siguiente se comienza a trabajar con el próximo. Los programas pueden tener distintos objetivos, pero SIEMPRE habrá un programa permanente. UNIDAD 1.4 4. Proyecto Un proyecto es un conjunto de acciones que tienen ciertas características. Todas las acciones están orientadas hacia un mismo objetivo. Metodología (MBO) Managment by Objetives Un proyecto puede ser: Táctico  A corto plazo Estratégico  A largo plazo El MBO me permite determinar objetivos y metas y cuales son los cursos de acción para alcanzarlos. Se trabaja con jerarquías desde el objetivo más importante al menos importante. En cuanto a los procedimientos, su implementación se trabaja desde los menos importantes para alcanzar finalmente con el más importante. Todas las acciones deben mantener una coherencia entre si. Todos los proyectos tienen SINGULARIDAD, son diferentes, únicos, aunque algunos se pueden parecer. El tiempo de los proyectos es finito, tienen un inicio y un final. Para trabajar con los tiempos se utilizan los métodos de programación científicos, que nos van a indicar fecha de inicio y finalización de cada tarea. UNIDAD 1.5 5. Actividades Nos permiten intervenir en la realidad a través de la implementación de tareas o acciones secuenciales, que nos permiten llegar al objetivo. Esta formada por varias acciones o tareas. UNIDAD 1.6 6. Tareas Es una acción que operacionaliza una actividad. Hace que la actividad sea observada. Es el grado máximo de concreción. UNIDAD 2 UNIDAD 2.1 PROCESO DE PLANIFICACIÓN 1. Función de Planeamiento: Se refiere a la ubicación del Planeamiento dentro de la organización. Es importante que el área de Planeamiento esté ubicado lo más cerca posible del directorio, para que le permita el aval del directorio y para poder obtener información de primera mano. El planificador recibe todas las propuestas de direcciones o áreas y analizará objetivos y estrategias de cada uno, para determinar si lo que propone cada área esta de acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización, y también para ver si cumplen con las políticas básicas. Puede objetar si hay objetivos que no hacen al logro del objetivo estratégico. Éste devuelve el proyecto al área con la objeción correspondiente. Luego elabora informes al área y al directorio, con el fin de que se justifique o modifique los objetivos. Una vez que se hacen las correcciones, se devuelven al área de planeamiento. Aquí se determina cual es el objetivo mas importante para la organización. Esto puede crear problemas, ya que si el planificador determina prioridades, generará que los departamentos que tengan menor prioridad, tendrán menor apoyo o recursos de parte de la dirección. 2. Su relación con la información y control El planeamiento tiene relación con la información, ya que si no se la posee, no se podrán establecer un diagnostico de la situación actual. Cada vez que se controla, se obtiene información, y cada vez que se realiza una acción correctiva, se hace a partir de la información anterior. Cuando se evalúa se obtiene información. MAYOR INFORMACION  MEJOR PLANEAMIENTO 3. Limites de la planificación La historia de la organización: Siempre la historia actúa como un ancla. Hay una tendencia natural a repetir lo que se hizo el año anterior. Éste es un limite para el planeamiento, ya que el mismo no se basa en la historia. Limite del cambio: Miedo al cambio. Todo cambio trae resistencias. Limite del costo: El planificador tiene un costo económico y un costo de tiempo. Dificultades para imaginar la visión de futuro: Se parte de una realidad actual, pero si se planifica a 5 años es muy difícil saber cual será el contexto en esa época. 4. Planificación frente al desafío del cambio Si se piensa en todo el sistema, se piensa en los pasos (planificación, implementación, etc.) pero si se analizan los objetivos y la audacia de los mismos, estos pueden comprender un cambio en su comportamiento, y la organización no siempre está dispuesta a cambiar. Generalmente los cambios internos se ven motivados por los cambios externos, esto produce desestabilización en los sujetos. Por esto, la organización puede preferir estabilidad ante los cambios. 5. Criterios para planificar Planeamiento integral o convencional Este criterio determina: a) Los objetivos y metas b) Los cursos de acción para lograrlos c) Relevamiento de los recursos d) Análisis comparativo entre recursos necesarios y recursos disponibles, para detectar desvíos. e) Replanteo o replanificación Este criterio considera lo más importante a la Visión Global. Tiene en cuenta todos los objetivos, todos los planes de acción y todos los recursos. Planeamiento por optimización de recursos Este criterio tiene 2 pasos: a) Se determinan todos los objetivos y se los ordena jerárquicamente (desde el mas importante al menos importante) b) Asignación de los recursos según una función valor. Si el total de lo asignado no alcanza para cubrir todos los objetivos, se van eliminando los objetivos menos importantes. Planeamiento por estrangulamiento (Planeamiento parcial) No es un criterio para planificar. Una vez que hay una crisis, se buscan soluciones y en función de esa experiencia se establecen normas para que no vuelvan a suceder. CUADRO La situación actual hay que investigarla para poder conformar un diagnistico. Esta planificada una organización, la cual tendrá definida su filosofía. Filosofía: Valores, cultura, Misión, Visión. Misión: Es lo que es y lo que hace. Es la razón de ser de la organización y tiende a permanecer en el tiempo. La misión cambia, cuando cambia la actividad de la organización. Visión: Es lo que esta en el futuro. La visión es inalcanzable, es abstracta. Es el deseo de la organización en cuanto a lo que se pretende ser. Cultura: Son las formas de comportamiento y pensamiento de una organización. La cultura acciona en forma inconciente en los miembros de la organización. La organización no solo pide que se acepte, sino que haya un compromiso por parte de los miembros. Los integrantes de una organización presionan para que los demás acepten y se comprometan con la cultura de la organización. Valores: Son las cualidades que la organización posee o desea poseer. Ej: Consciencia Social, Responsabilidad, Respeto por el ½ ambiente. Los valores están ligados con las políticas básicas de la organización. Cuando se planifica, hay que hacerlo con visión de futuro, cuando se piensa en un objetivo, se piensa en un FURURABLE. FURABLE  Futuro deseable Es lo que se desea lograr como objetivo dentro de xx años. Cuando se empieza a implementar la estrategia se deben ir logrando diferentes metas hasta lograr el objetivo. Para lograr cada meta se debe cumplir un Programa. Durante todo el proceso nos vamos a encontrar con restricciones, dentro de éstas nos vamos a encontrar variables controlables que están dentro de la organización y pueden ser controladas. Por otro lado están las variables externas, en la cual encontramos variables incontrolables e independientes. Las Var. Incontrolables son las variables controlables de la competencia, la organización no puede intervenir directamente pero se puede adelantar en el comportamiento para neutralizar a la competencia. Las variables independientes son las que surgen del contexto natural, económico, etc. Todo esto hace que el FUTURABLE no pueda ser posible. A medida que van apareciendo las restricciones, el FUTURABLE se transforma en FUTURIBLE (futuro posible). La dimensión temporal es el plazo del plan, y genera incertidumbre, que es la falta de certeza en la ocurrencia de un suceso. UNIDAD 3 Teoría de la decisión CUADRO Decidir, según Pérez, es elegir o seleccionar entre varias altenativas, aquella que resulte OPTIMA para el logro de un objetivo, y en esta elección intervienen las variables controlables como las incontrolables e independientes. Las alternativas por las que podemos optar es finita y el decidor tiene dudas en cuanto a cual es la mejor. Dos personas ante el mismo tema y las mismas opciones, pueden elegir diferente. Ante un problema, debemos solucionarlo. Lo primero que hay que hacer es informarse, recolectando la mayor cantidad de información posible sobre ese problema. Una vez que tengo la información, aparece el sistema de predicción, tengo que prever lo que puede llegar a ocurrir, o sea la posibilidad de ocurrencia. Por otro lado, el sistema de valoración vincula lo que puede suceder en función a las alternativas que tengo. En el sistema de preferencias se realiza un ordenamiento jerárquico de las opciones, esto depende de las preferencias del decidor. En función de las preferencias del ordenamiento, se decide. CUADRO Que es Decisión? Perez dice que la decisión es una acción humana que debe identificar estados futuros de un suceso que le permitirán establecer cursos de acción para alcanzar las metas. Hay elementos externos, INFORMACIÓN, que es la que le permite a la organización fijar las metas, el registro incluye todas las formas de memoria de la organización, el registro es lo que le va a permitir a la organización tomar una decisión. En la decisión hay dos opciones: Decidir o no decidir Si decido, necesito un programa para decidir, si este existe lo ejecuto. Si la organización no tiene un programa, debe elaborarlo, basándose en:  Posibles estados del proceso (futuro)  Establece planes de acción  Computa resultados Estas tres interactúan con las preferencias del decidor y los criterios de selección. Con todo esto, se elabora un programa y se implementa, luego de implementarlo se analizan los resultados, que serán la información para el próximo proceso. ETAPAS DE LA TOMA DE DESICIÓN 1° Etapa: Preparatoria 1. Planteamiento de la situación 2. Establecimiento de los objetivos 3. Desarrollo del marco para el diagnostico 4. Recopilación y análisis de la información 2° Etapa: Decisoria 5. Generación de alternativas 6. Evaluación y selección de alternativas 3° Etapa: Implantación 7. Implantación 8. Seguimiento y control de la implantación Con el modelo de toma de decisión se logra racionalizar recursos, modificar criterios, se evitan tomar decisiones mecánicas, se logran descentralizar las decisiones por jerarquía, haciendo sentir mas comprometidos a cada integrante del proceso. 1° Paso Planeamiento. Su objetivo es clarificar cual es la situación que vamos a enfrentar. Se busca describir la situación y establecer sus causas y consecuencias. Es un diagnostico. Hay un esquema (8 interrogantes básicos) en el cual se deben responder las siguientes preguntas: Que  De que se trata Quien  Definición de los responsables de la situación Como  Como se detectó, cuales fueron los síntomas Cuando  En que momento se produjo Donde  En que áreas afectó el problema Cuanto  Con que Intensidad Cual  Las causa, orígenes Que sucedería  Que pasa si no se interviene Los problemas que pueden aparecer es una descripción prematura de la situación, se pueden definir datos que me permitan definir situaciones y no se sigue buscando más información. También se puede creer que detrás de una situación hay un solo problema, y generalmente no es así ya que cada situación puede ser multicausal. Lo importante  Es obtener la mayor cantidad de información posible a través de un relevamiento exhaustivo.  Registrar todos los problemas que se detecten, por mas insignificantes que parezcan.  Es conveniente jerarquizar los inconvenientes encontrados.  Todos los problemas deben quedar registrados por escrito de la forma mas clara y concisa posible. En esta primera etapa se realiza una aproximación al diagnostico. 2° Paso Decisión. Se puede decidir con respecto a 2 objetivos diferentes:  Lograr un resultado (Cuando hay una situación)  Lograr una solución (Cuando hay un problema) También se habla de funciones de los objetivos:  Definir cursos de acción: Que queremos lograr. A donde se quiere llegar.  Establecer criterios de decisión: Hay 2 tipos de criterios (Obligatorios y deseables) o Criterios Obligatorios: Son las condiciones indispensables que debe cumplir la decisión. o Criterios Deseables: Son las condiciones convenientes, pero no indispensables. 3° Paso Se trata de determinar que hacer para pasar de los objetivos a la decisión (pensar en un método, en que tipo de información necesito, donde la puedo obtener y como puedo acceder a ella) Aquí se establecen PREMISAS. Una premisa es una secuencia lógica que vincula causa con resultado, según las diferentes alternativas en las que estoy pensando. Por eso permite anticiparse a las consecuencias antes de tomar la decisión. La premisa me permite bajar el nivel de incertidumbre, porque proyecta hacia el futuro las consecuencias de la decisión. 4° Paso Se averigua que nos revelan los datos recopilados. Se pueden obtener tendencias, patrones, modelos. Se puede saber si se mantienen los objetivos principales o se deben cambiar. También se puede saber si se confirman o no las premisas. Hay ciertos criterios para evaluar la información recopilada.  Importancia o significación: Si los datos pueden o no afectar la decisión.  Confiabilidad: Hasta donde se puede confiar en esos datos.  Suficiencia: Si el relevamiento fue total o parcial. Hay que asegurarse de haber tomado todos los datos. 5° Paso Decidir es elegir la mejor de las alternativas. Para decidir tenemos distintos modelos de pensamiento. Modelos de pensamiento  Libre Asociación: Brainstorming  Analogías: Se realizan comparaciones (Ej.: comparar el comportamiento de dos sectores dentro de una organización, como RR.PP. y RR.HH.)  Intuición: Son relámpagos creativos, aparecen como algo irracional. La intuición permite relacionar los conocimientos con la situación actual.  Analítico: Se basa en el razonamiento. Es el mas convencional y sigue un proceso. Examina cada causa, y luego para cada causa crea alternativas de cursos de acción. Al final trata de determinar los resultados. También se pueden combinar algunos métodos, pero hay que tener en cuenta que no hay que comenzar con el método lógico, porque este actúa como un factor de censura de los demás métodos. 7° Paso Llevar a cabo la alternativa elegida. Se racionalizan recursos siguiendo el modelo y también se supone que aumenta la responsabilidad y la motivación. La puesta en práctica consiste en definir las acciones que se llevarán a cabo un cronograma de secuencias, se establece un cronograma de secuencias, se establecen recursos y también se tienen en cuenta personas que no implementan y son objetadas por la aplicación de la alternativa elegida. Aquí se produce el rechazo al cambio. 8° Paso Hay tres elementos: La Retroalimentación, los Estándares y las medidas correctivas. Estándar: Patrón de control. Comparo lo que se logró con lo que dice la norma. UNIDAD 4 MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN Son las normas que regulan a la organización. En el mismo se definen las relaciones verticales con jerarquías y autoridades y relaciones horizontales que definen a los actores o diferencian las funciones. Puntos que contiene el manual 1. Breve reseña 2. Tipo de Organización (S.A., S.R.L., etc.) 3. Actividades que realiza 4. Capitales 5. Políticas Básicas 6. Sistema de decisión 7. Sistema de control 8. Filosofía de la organización ORGANIGRAMA Es una representación gráfica de la estructura formal de la organización. El poder no se grafica, esta oculto. Se muestran las relaciones horizontales y funcionales. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Describe las tareas o acciones que se deben llevar a cabo para implementar un proceso. Desagrega un proceso en pequeñas partes. Desvincular a las personas del proceso, es el objetivo del manual de procedimientos. 3 Situaciones a) La empresa se esta creando, y a medida que se crea la empresa se elabora el manual. b) La empresa ya esta funcionando, pero no tiene manual. Aquí se relevan los procesos y se confecciona el manual a través de observar, encuestar y entrevistar. c) Ya existe un manual de procedimientos pero hay que actualizarlo. Hay que hacer un relevamiento cruzado que consiste en comparar las instrucciones que aparecen en el manual con la implementación real. Cuando aparecen desvíos puede ser por dos causas: - Un avance tecnológico deja obsoleto el manual. Aquí se hace un relevamiento y se lo actualiza. - El proceso se implementa en forma inadecuada. Se debe averiguar el porque. Se puede deber a que se logró una mayor eficacia o porque el personal no esta bien capacitado. ORGANIZACIÓN MATRICIAL En este tipo de estructura que se caracteriza por su flexibilidad, permite introducir nuevos departamentos y sacarlos cuando ya no se necesiten Ventajas: - Permite armar estructuras especiales por proyecto, por lo tanto todos los recursos humanos focalizan su atención en ese proyecto. - Resulta más eficaz para el logro del objetivo. - Es una estructura que la organización esta preparada para soportarla. Desventajas: - No se puede implementar en una empresa tradicional, conservadora. No acepta este tipo de organigramas. CURSOGRAMA O MAPA DE PRPOCESO Es la representación gráfica de un procedimiento. Trabaja con simbología, y cada símbolo representa una acción y tiene un significado definido. Hay empresas que tienen simbologías propias. Es un mapa por procedimiento y puede ser solo gráfico o gráfico con apoyo literal. En el mapa aparecen todos lo responsables o áreas que intervienen en el proceso (por orden de intervención en el proceso). El gráfico se dibuja de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. Cuando se cambia columnas se utilizan las flechas de traslado. No hay que cruzar las flechas de traslado porque confunden. Es importante que en el mapa se defina como actuar cuando algo sale bien, y como actual cuando algo sale mal. UNIDAD 5 PRESUPUESTO Es un supuesto, es anticiparse a algo que va a ocurrir. Es llevar lo planificado a valores materiales. El presupuesto es un plan. ETAPAS DEL PRESUPUESTO 1. Determinación de objetivos 2. Presupuesto por programas 3. Programas 4. Plan de cuentas (de acuerdo al sistema financiero de la empresa) 5. Revisión de la estructura 6. Manual de presupuestos (responsables de cada área, funciones, a quien debe reportar, fechas de entrega, formularios.) 7. Cursos de presupuestación (capacitación) 8. Control presupuestario 9. Acción correctiva Ventajas: - Replanteo del área u organización - Sistema de comunicación - Prever resultados - Mayor participación - Directivos liberados Desventajas: - Lenta implementación - Costo y tiempo - Resistencia al cambio COMO DETERMINAR EL OBJETIVO PRESUPUESTARIO 1) IDEAL: Es lo que aspiro 2) REAL: Es como queda si yo no hago nada Hay que buscar un equilibrio entre lo ideal y lo real. LIMITES DEL PRESUPUESTO  Sin consideración de alternativas (imponderables)  Repetición  Determina cambios  Tiempo y costos  Contexto (variables incontrolables) CONTROL PRESUPUESTARIO Etapas: 1. Responsabilidad contable (Acorde con el sistema financiero) 2. Responsables (Funciones, cargos) 3. Puntos de control 4. Determinar patrones entre lo supuesto y lo realizado 5. Tipos de control (Por excepción, por oposición de intereses, por autocontrol) PRESUPUESTO BASE CERO - Tomar el área o sector como si fuese nuevo. - Dividir áreas al mínimo (diversificar) - Determinar políticas de asignación de recursos - Analizar costo-beneficio - Replanteo Ventajas: - Mejora la asignación de recursos - Reduce costos - Mejora la planificación - Prepara a la organización para el cambio - Divide lo principal de lo accesorio Objetivos - Cuantitativos - Cualitativos (Objetivos mas audaces) EL PRESUPUESTO DE RR.PP. Elementos - Responsables: Tiene que haber responsables para llevar el presupuesto a base cero - Cambio: Motivaciones y explicaciones - Capacitación: No cualquier persona esta capacitada para hacer un presupuesto. - Objetivos - Costo / Beneficio: Lo que hace el presupuesto es buscar lo mas redituable, por eso se busca la relación costo/beneficio. DIFERENCIA ENTRE EL PRESUPUESTO EN RR.PP. Y EL DE ASESORÍA La diferencia es que cuando se hace un presupuesto, la asesoría agrega los beneficios, cosa que no lo tiene el departamento interno de RR.PP. ELEMENTOS - Trabajo: Tiene que ver con los RR.HH. Normalmente es el punto donde mas presupuesto se le agrega. Se tienen en cuenta la cantidad de personas que trabajan en el departamento. - Gastos generales de oficina: Se designan los gastos que están entre los gastos fijos (alquiler, expensas, etc.) y gastos variables (Teléfono, servicios, etc.) - Materiales: Son los gastos relacionados a los materiales que se utilizan en el departamento. Ej.: CD, Videos, etc. - Gastos generales de RRPP: Pueden ser regalos empresariales, comidas, etc. COMPUTO DE GASTOS Se deben indicar la cantidad de horas que se trabajó por la cifra fijada. ASIGNACIONES Se asigna parte del presupuesto para ciertas tareas como realizar ciertas tareas, como realizar una revista. Esto debe estar bien aclarado. CALCULO DEL PRESUPUESTO DEL DTO DE RELACIONES PÚBLICAS Apunta a que el presupuesto de un departamento de RR.PP. es menor al de una asesoría. DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO Distintos Tipos: Método Arbitrario: Lo que se tiene en cuenta es lo económico, se maneja por cifras. - Porcentaje sobre ventas realizadas (lo que vendió). - Porcentaje sobre ventas futuras (lo que venderá – Forcast). - Suma Fija sobre unidad de ventas. - Determinación arbitraria - En función de la competencia - Cifra superior a la competencia - Para llegar al objetivo, se tiene en cuenta éste, pero no lo recursos. Método Lógico: Pasos: 1. Objetivos 2. Estrategias 3. Costos 4. Compatibilizar objetivos y costos Tiene en cuenta los objetivos y los económicos. Primero se determinan los objetivos, luego se determina la estrategia para llegar al objetivo, también se determina el costo. Se busca compatibilidad entre objetivos y costos. Método de asignación técnica: Pasos: 1. Objetivos 2. Situación 3. Estrategia 4. Evaluación de resultados Es el método científico, es el más exacto, pero por ser tan exacto termina siendo inexacto. Es un método que no tiene en cuenta factores externos. Lo primero que se hace es determinar los objetivos, luego se hace un análisis del contexto (situación). En tercer lugar se fija una estrategia, y por último se evalúan los resultados. PRESUPUESTO INTERNO Métodos de presupuesto gerencial En algunas empresas se presupuestan distintos departamentos por separado. Este método apunta a la mejor opción, para armar la mejor opción. Preparación del presupuesto - Formular un plan: Planificación de lo que queremos realizar - Conocer el sistema: Se refiere a los procedimientos legales y formales para preparar y presentar el presupuesto. - Ordenar Cifras: Distinguir entre gastos administrativos y gastos funcionales (que se utilizan para cosas puntuales, como una campaña) - Revisar Desembolsos: Tener el control de lo que se gasta. - Medir y analizar el reporte de resultados: Tiene en cuenta los resultados cuantitativos y cualitativos. PRESUPUESTO PARA ASESORÍA 1. Justificación presupuestal Se refiere a como se justifica contratar a una asesoría externa. 2. Como presupuestan las agencias . RR.HH. . Costos de producción (Ej.: instalación de stands, folletería, etc.) . Se detalla el porcentaje de ganancia 3. Como facturan las agencias . Por proyecto . Por presupuesto anual 4. Manejo de un presupuesto de agencia . No duplicación: No cobrar dos veces lo mismo . Documentar reporte mensual: Brindar un respaldo de gestión. . Flexibilidad: Siempre debe haber un porcentaje para casos de contingencias. . Reclamos Servicios y logros